Av Christian Rangen:
Gårsdagens New York Times skrev en solid artikkel om den rivende utviklingen i digitale læringsløsninger. Under tittlen “Harvard and M.I.T. Team Up to Offer Free Online Courses” viser NY Times til et “academic Battle of the Titans — one that offers vast new learning opportunities for students around the world”.
Harvard og M.I.T., tradisjonelle konkurrenter, bryter nå etablerte bransjestrukturer og lanserer “a new nonprofit partnership, known as edX, to offer free online courses from both universities.” Men dette er ikke unikt; “Stanford, Princeton, the University of Pennsylvania and the University of Michigan announced their partnership with a new commercial company, Coursera, offering free massively open online courses, or MOOCs, as they are known.”
Disse endringene tyder på at e-læring er nådd et “tipping point” og vil nå øke eksponensielt fremover. “Online education is here to stay, and it’s only going to get better,” said Lawrence S. Bacow, co-author of a new report on online learning. David Brooks, i NY Times, kaller dette en “Campus Tsunami“, og trekker sammenligning ti aktører innenl film, musikk og bøker som alle har sett sine forretningsmodeller bli snudd opp-ned av digitale konkurrenter. Samtidig sier Brooks, dette kan sees på både som trusler og muligheter.
Innen innovasjonsfaget skiller vi mellom to typer organisasjoner; de som spiller forsvar og de som spiller angrep. Forsvarspillerne ser utfordringer komme og forsøker å beskytte og bevare dagens forretningsmodell så lenge som mulig. Intellektuellt vet mange av aktørene at endringene vil komme, men de klarer ikke å se for seg en radikalt anderledes fremtid enn en logisk forlengelse av det de gjør i dag. Norsk bokbransje i dag, Blockbuster anno 2009 og Nokia anno 2008 er to eksempler på dette.
Angrepspillerne derimot ser endringer komme og spør seg selv, “hvordan kan vi ikke bare delta i, men drive frem disse endringene som allikevel kommer?”, “hvordan bruker vi dette til vår fordel?”, “hvordan skal vi forandre vår forretningsmodell for å sette standarden i denne bransjen også i fremtiden?”. Eksempler her er Amazon, Apple Spotify, Skype og Norwegian.
I skjæringspunktet mellom fagfeltene strategi, innovasjon, ledelse og organisasjonspsykologi ligger begrepet “the single biggest barrier to strategic innovation is the limits of our minds”.
Nå som BI kikker modig inn i fremtiden, mot en økende digitalisert og globalisert verden, har vi nok strategisk fantasi til å se for oss en radikalt anderledes fremtiden enn den vi logisk kan forvente? Har vi motet til å gå fra forsvar til angrep? Har vi motet til å bli en ledende europeisk handelshøyskole, også via digitale, sosiale løsninger.
Hvis ikke BI gjør det vil garantert noen andre…
